Шаг шестой: формирование ценностей команды. Командные ценности и командная дисциплина В чем ценность создания команды

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды.

1.1. Понятие формирование эффективной команды.

1.2. Принципы и условия формирования команды.

1.3. Характеристики эффективной команды.

Глава 2. Этапы формирования эффективной команды.

Глава 3. Новые типы команд.

3.1. Управленческая команда.

3.2. Самоуправляемая команда.

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Командная работа - это работать вместе даже тогда,

когда находишься на расстоянии друг от друга.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что эффективная сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. Личная эффективность зависит от особенностей личности человека, воспитания и осознания собственных целей. Компания становится по-настоящему эффективной, когда ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании и т.д. Следует отметить, что формирование команды - такая же важная задача, как и выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами.

У каждого человека, работающего в компании, есть своя иерархия мотивов, основываясь на которую им принимается решение, работает он в этой компании или ищет другую. Мотивирующих факторов множество: деньги, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть и т.д. Но, тем не менее одним из ключевым факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является коллектив и атмосфера в команде.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому эффективная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

ПОНЯТИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ.

ОТЛИЧИЯ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Различия между командой и группой.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

Случаи эффективной работы команд и групп.

Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов.

Варианты работы в группах и командах

Формирование команды.

От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.

В работе с подчиненными каждый руководитель постоянно принимает решения. В этом, собственно, и заключается основная часть нашей работы. И одним из важнейших решений может стать выбор между командой и рабочей группой. Давайте разберемся, какие преимущества и недостатки есть у этих форм организации работы в коллективе.

Все знают, что команда эффективнее и — главное — на определенном этапе твоей карьеры именно от твоей команды зависит успех или неудача. Чем выше ты поднимаешься по карьерной лестнице, чем больше компания, чем сложнее задачи, тем важнее построение сильной команды для тебя лично. Начиная с какого-то момента твой собственный вклад, работа, навыки и знания играют меньшую роль, чем команда, которую ты сумел или не сумел построить.

Когда я был торговым представителем и руководителем сектора, все в моей работе зависело от меня лично. Когда я стал директором по маркетингу и продажам, от меня зависело меньше и больше — от тех людей, которых я нанимал. Ну, а когда я стал вице-президентом и президентом компании, моя команда оказалась основным фактором успеха. Без нее просто ничего бы не получилось.

Собирая команду, стоит ориентироваться на сильных профессионалов с ярко выраженными индивидуальными чертами. Люди в идеальной команде должны быть не только опытными и знающими, но и различными по полу, возрасту, сфере интересов, образу мысли, темпераменту и т. д. Это позволит им более эффективно взаимодополнять друг друга. Я не устаю повторять, что нет идеальных людей, но команда может быть идеальной — именно этим она и сильна.

Однако сделать так, чтобы яркие профессионалы смогли работать в команде, бывает непросто. Недостаточно собрать людей, разделяющих , и предоставить им хорошие условия для совместной работы. Необходимо правильно распределить роли и постоянно следить за развитием, внося необходимые коррективы, мотивируя, ставя задачи и перераспределяя игроков.

Первостепенную роль здесь, конечно, играет знание людей. Однако чисто практические меры вроде поощрения командной работы премиями для всей команды, организации совместного времяпрепровождения, тимбилдинга и пр. также важны. Фактически работа по созданию команды никогда не заканчивается. Нельзя в какой-то момент сказать, что команда сформирована и больше не инвестировать в нее время и ресурсы.

Кроме того, топ-менеджер должен понимать, кто конкретно входит в состав его команды. Это его прямые подчиненные? Все менеджеры? Пять или пятьдесят человек? На основании моего опыта, считаю, что топ менеджер должен лично отслеживать работу примерно 20 ключевых менеджеров. Сейчас в Microsoft Россия я работаю именно с этими людьми. Причем это не только прямые подчиненные, но и те менеджеры, которые важны для решения стратегических задач, хотя находятся на два уровня ниже в иерархии компании. Важно уметь увидеть их значимость и мотивировать на достижение глобальной цели.

Еще одним важным моментом в работе с командой, на мой взгляд, является обратная связь. Я всегда стараюсь хвалить сотрудников за выполненную работу, а если возникла необходимость дать негативную оценку, никогда не делаю этого при помощи e-mail или других электронных средств коммуникации (при всей моей любви к таким средствам). Для такого разговора необходима личная встреча, на которой ты сможешь донести до человека свое видение его ошибки и сгладить негативный эффект положительными оценками и пожеланиями. Это тем более важно, что еще одним преимуществом команды является готовность ее участников брать на себя ответственность и принимать трудные решения. Разумеется, одним из результатов такой готовности могут оказаться ошибки. Но такие ошибки, на мой взгляд, также требуют поощрения, поскольку они дают возможность приобретать опыт в новом деле и, в конечном счете, вырасти и достичь успеха.

Однако,всегда стоит помнить о том, что создание настоящей профессиональной команды — сложный, продолжительный (практически бесконечный) и дорогостоящий процесс. И в целом ряде случаев это излишество, без которого можно обойтись. Например, когда речь идет о краткосрочных или разовых проектах. Собственно, в этом и заключается принципиальное отличие рабочей группы от команды. Формально они похожи: компактная организационная структура, все члены которой работают над решением одной задачи в рамках своей специализации. Так строится, например, работа программистов в некоторых компаниях или соавторов модных книг, каждый из которых отвечает за свою сюжетную линию. Нельзя сказать, что такой принцип организации работы неуспешен, а действия участников подобных групп недостаточно согласованы. Просто каждый из них работает над своей личной задачей, и мотивацией для него служит исключительно поддержание профессионального статуса и денежное вознаграждение.

Но, если вы всерьез занимаетесь своей карьерой или бизнесом, стоит помнить о том, что в долгосрочной перспективе команда всегда предпочтительнее. Она гибче, у нее выше мотивация, она лучше позволяет раскрыться индивидуальным достоинствам игроков и, в конечном счете, как я говорил выше, становится главным фактором твоего личного успеха.

Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам Прокофьева Надежда Ильинична

Роли и ценности

Роли и ценности

Галина К.: «Я работала в компании, в которой были приняты такие ключевые ценности, как ЛИДЕРСТВО, ЛОЯЛЬНОСТЬ, РАБОТА В КОМАНДЕ, РЕПУТАЦИЯ, ОТКРЫТОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Лично мне это очень нравилось. Во-первых, сотрудник, пришедший в компанию, уже имеет представление о том, что приветствуется в компании, а что нет. Во-вторых, никто не мучится тем, как себя вести, так как всем сказано изначально, как надо, как это принято в компании. В-третьих, это маленькая подсказка для тех, кто хочет добиться успеха именно в нашей фирме. И еще много плюсов. Но есть один большой минус: без обучения или тренингов каждый сотрудник, прочитав перечень ключевых ценностей, интерпретирует их по-своему и не всегда так, как запланировали руководители.»

Алиса С.: «Думаю, большинство людей не осознают свои настоящие ценности: декларируют одно, а ведут себя соответственно совсем каким-то другим ценностям… а уж компании и подавно. Обычно никто не озабочен выявлением ценностей – не до того как-то бывает… Но, пусть и бессознательно, люди и компании подбирают друг друга по совпадающим ценностям. Обычно эти вещи В ТОЧНОСТИ коррелируют! (иначе люди не работали бы в этих компаниях)».

Александр П.: «Да, истинная правда – руководитель компании, как правило, в первую очередь озабочен своими личными выгодами. И на пути к этому счастью не щадит ни людей, ни коней, ни белогвардейских офицеров. Другое дело, что зачастую как раз в экстремальных условиях наиболее полно и ярко проявляются деловые, профессиональные и творческие качества рядового сотрудника компании. Чем не тема для обсуждения: ценность компании как элемент пути следования индивидуума к его личнъм целям???

Суть такова: дать установку на то, что каждый в конечном итоге преследует свои личные цели, но опыт работы в любой компании может быть бесценен, если своевременно расставить все точки над i, не заморачиваться и не принимать работу близко к сердцу. Наоборот, бесстрастно препарировать свою работу, разложить все ее составляющие по полочкам и трезво расценить, что лично я могу получить от этой работы: только ли деньги, или возможность карьерного роста, или в то же время еще и вырасти как личность. Могу ли я, даже при плохом начальнике, получить позитивный опыт? Как я могу это сделать? Что я могу сделать сам по себе вообще? Как это поможет мне лучше понять себя и свои возможности?..»

Действительно, важно, чтобы в компании уже были формализованы ценности. И не менее важно, чтобы эти ценности были растолкованы персоналу, чтобы избежать двусмысленностей и двойной морали. Каждый человек имеет свое представление о том, что для него ценно, и действительно, чаще всего это неосознанные представления. Осознание их является одной из важнейших задач тренинга формирования команды.

Ценность – это четкое представление о том, что в определенной ситуации желательно или приемлемо, а что нет и чем члены команды будут руководствоваться при выборе форм действий и поведения. Ценность в команде или организации в целом представляет собой отношение к делу, выраженное в действиях.

Когда у людей есть возможность выбора командной роли по предпочтению, они осуществляют этот выбор, исходя из своих ценностей. И крайне важно, чтобы ценности эти совпадали (или хотя бы не шли вразрез) с ценностями команды.

Для осознания ценностей бывает удобно использовать косвенные, метафорические приемы. Так, например, в рамках работы тренерской мастерской я предлагаю группе разработать концепцию и план создания метафорической скульптуры под названием «Наша команда».

Метафоры, предложенные участниками одной из групп в момент обсуждения:

Корабль;

Солнечная система;

Остановившись на метафоре «Корабль», группа начинает выписывать на флипчарте детали своего корабля: корма, парус, штурвал, флаг, капитанская рубка, якорь, весла, руль, мачта, трюм, иллюминатор, пушка, винт, каюта, палуба, мотор…

Затем участники воодушевленно распределяют между собой роли, учитывая фактор обязательной привлекательности роли для каждого члена команды. После того как роли распределены и приняты, группа строит живую скульптуру.

В пылу творческого взаимодействия и стремясь уложиться в отведенное время, люди подчас жертвуют своим комфортом ради достижения командного результата. Возможно, в экстремальных ситуациях это и оправданно. Но на тренинге это неуместно, поэтому стоит обратить внимание группы на самочувствие отдельных ее членов. Например, человек, которому команда выдала роль «якоря», чувствует себя в ней неуютно. Поэтому далее требуется откорректировать результат, чтобы еще более осознанно согласовать действия и учесть интересы всех членов команды и создать скульптуру, в которой каждому члену было бы комфортно, чтобы каждый мог иметь и использовать возможности для развития, находясь на своем месте в слаженной команде.

Дело в том, что, разыгрывая на тренинге ту или иную метафору, люди воспроизводят именно те паттерны поведения и взаимоотношений, которые они будут затем демонстрировать в реальных ситуациях. Поскольку задачами тренинга являются снижение напряженности и переход от формального к личностному отношению друг к другу, а также принятие личностных особенностей членов команды, то построение и уточнение метафорической «живой скульптуры» становится важнейшей частью плана решения этих задач.

После упражнения в шеринге необходимо перевести полученный креативный материал, созданный в процессе совместного творчества, на рациональный язык: переводим метафорические символы в ценностные значения, которыми наделили выбранные ими символы члены команды. На вопрос «Что означает для тебя выбранная тобою роль, твой символ?» участники отвечают, например, следующее:

Таня: «Нос корабля символизирует для меня первооткрывательский интерес, любознательность».

Лена: «Иллюминатор – это честность».

Женя: «Я колокольчик. Ко мне можно обратиться за защитой, я всегда окажу помощь, постараюсь обеспечить безопасность».

Алла: «Я штурвал, это для меня символ лидерства!»

Наташа: «Флаг – это мой оптимизм, воля к победе».

Оля: «Парус – целеустремленность».

Миша: «Шлюпка – свобода».

Марина: «Весла – движение и изменения».

Петр: «Пушка – смелость, вызов».

Выявленные таким образом индивидуальные ценности сверяются с общими командными. Результатом упражнения становится осознанный выбор каждым участником своей роли в команде; принятие другими членами его личностных особенностей; общее снятие напряжения.

Подобным же способом тренер может провести работу по выявлению и осознанию индивидуальных ценностей каждого члена команды, предложив группе свою метафору. Опираясь на идею возможности создания «звездной команды», где каждый участник является лидером в своей зоне ответственности и компетентности, одной из групп участников тренерской мастерской в Екатеринбурге я предложила нарисовать себя в роли звезды. Затем каждый представлял и комментировал созданную им картину, после чего группа анализировала получившуюся в итоге «Галактику» с точки зрения гармоничности и согласованности для дальнейшей эффективной совместной деятельности.

Области, в которых необходимо установить общие системы ценностей:

Руководство;

Сотрудничество;

Функциональная, должностная роль;

Товар/услуга;

Общение с клиентом (стандарты обслуживания);

Конкуренты.

Индивидуальное отношение человека к другим членам команды, к компании в целом, к делу формируется на ранних стадиях развития команды. Однако всегда есть возможность это отношение откорректировать, опираясь на единые командные ценности. Здесь также очень важен личный пример лидера, ведь, ориентируясь на него, члены команды составляют собственное представление о том, что является ценным для командного успеха, а что тормозит общую работу. Именно поэтому необходимо внимательно рассмотреть ценности и нормы командной работы, произрастающие из личностных ценностей, чтобы отсечь пустые формулировки ложных, только лишь декларируемых, но не выполняемых и опереться на истинные, принимаемые и правильно понимаемые ценности и нормы.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

Если говорить не об учебных группах, а об организациях, то нужно отметить, что в тех компаниях, где руководитель уделяет внимание осознанию ценностей команды, создается стройная, сильная и прочная культура. Хочется привести пример работы с компанией «Аникеев Бизнес Инвест», в которой я со своим коллегой, ко-тренером Александром Ерофеевым, проводила тренинг формирования команды в июне 2005 года.

Поскольку группа была большой (65 человек), в упражнении я разделила ее на малые подгруппы по 7 человек и предложила каждой нарисовать герб компании. В предварительном обсуждении концепции рисунка людям предлагалось учесть индивидуальные и командные ценности.

После того как работа была проделана, мы устроили «Выставку», на которой демонстрировались все работы.

Удивительное чувство испытывали все участники тренинга, рассматривая рисунки и сопоставляя результаты деятельности своей подгруппы с творениями других. Если читатель внимательно рассмотрит все эти рисунки, он увидит, насколько точно в каждом из них в символической форме отражены общие ценности компании, являющейся командой по своему духу.

Надо ли говорить о том, что визуализированные таким образом ценности компании: настойчивость, компетентность, порядочность, умение оперативно принимать решения в сложных ситуациях, высокое качество, благотворительность, инициативность, масштабность – мощно воздействуют на эмоциональную сферу участников группы, укрепляя их чувство приверженности к компании, гордости за нее? Такое мероприятие способно помочь людям сопоставить и сверить свои ценности с ценностями компании, в которой они работают, и, найдя прямое соответствие, усилить сплоченность команды.

Роли наставников Наставники приходят в нашу жизнь на определенное время и оказывают влияние на нашу судьбу самыми различными способами. Некоторые десятилетиями идут рядом с нами по жизни - и тогда наши взаимоотношения из модели «учитель-ученик» постепенно перерастают